我为转型发展献一策

“金点子”第九期

 

开栏语

为深化“英雄城市·先锋有我”活动，引导集团广大职工持续提能力、转作风、拼业绩、比贡献，努力在支点建设中当好龙头，走在前列凝聚先锋力量。紧密结合“干部素质提升年”六大行动安排，集团公众号现开设“我为转型发展献一策”专栏，以小建言撬动大格局，为集团转型发展提出好点子、想出好创意、发出好声音。即日起，将陆续对“金点子”进行展播。

 

检测规划类

01

姓名：贺朝勇

部门/子公司：武汉经开工程咨询有限公司

问题现状

经开咨询公司(原武汉建力建筑工程质量检测有限公司、武汉永恒房地产测绘有限责任公司)作为经开产投集团二级子公司、区属企业中唯一的检测公司，自2021年重启、运营以来，经营规模、效益增长迅猛。但现主营业务仅限于工程质量检测、工程测量和不动产测绘，资质及经营范围有待扩充。

原因分析

在经开区整合平台公司大背景下，区内业务及市场资源前景可观。

对策办法

一是进一步明确咨询公司战略定位，结合检测与测绘行业趋势、市场需求，聚力强化咨询公司主营业务，拓展延伸咨询业务服务链，深度强化公司做强做大的“造血功能”。二是基于市场需求及公司发展实际，高效利用经开集团的资源优势，挖掘工程勘察、绿建评估、房屋鉴定、工程造价咨询等业务，扩大业务规模、增加经营性业务收入。三是扩充经营范围，分阶段取得相关资质，涵盖建设工程质量检测、城市体检、运维检测、工程勘察、工程鉴定、工程测绘等内容。

 

检测规划类

02

姓名：张玲

子公司：武汉经开工程咨询有限公司

问题现状

近年来，咨询公司结合主管部门相关要求及运营管理实际，积极引进数字化管理平台、分批次完成检测仪器设备更新，但仍然存在信息化系统升级缓慢、检测智能化程度不高的问题。

原因分析

一是检测及测绘服务的专业化、标准化、精细化水平极高。近年来，咨询公司在人员严重不足的情况下，业务发展迅速、营收逐年增长，聚焦项目检测与测绘服务的同时，技术成果报告数据审核、项目全过程检测对接与管理、请款资料收集、报告归档等方面的管理短板也逐步凸显，不利于服务质效的提升。二是作为技术服务型企业，公司专业技术人才培育与引进、技术应用与创新方面投入不够，难以满足公司高质量发展的需要。

对策办法

学习借鉴行业标杆企业先进的管理技术，通过技术升级，以智能化、数字化提升为公司大发展蓄势赋能，实现经营、安全、质效多维发展。如：结合公司实际，积极申报高新技术企业，探索实验室智能化体系建设，引进智能化检测设备，提升检测效率与精度;建设升级数字化管理平台，科学利用数据对工作流程、项目成本和回款等进行管理，促进公司管理效能提升;响应国家绿色发展需要，推广无损检测技术(如超声波、雷达探测)，减少对建筑结构的损伤，符合可持续发展要求。

 

检测规划类

03

姓名：杨易飞

子公司：武汉经开工程咨询有限公司

问题现状

咨询公司检测板块区内业务发展迅速，但专业技术人员紧缺，对检测服务质效提出较大考验;测绘板块尝试经营政策以来，虽成效显著但区内大项目频繁被低价围标，区外市场拓展进度缓慢。

原因分析

公司检测资质受限及过渡期的经营合作模式，需在沟通协调、成果出具等方面需花费大量的时间和精力，一定程度上影响了服务质效。此外，区外客场经营成本相对较高，在开发市场低迷的大环境下，僧多肉少导致同行竞争日趋残酷;各中介公司鱼龙混杂，相互倾轧。

对策办法

一是创新服务模式，由单一检测向全链条服务延伸，提供全过程工程咨询，服务覆盖工程设计阶段预控、施工过程管控及竣工验收服务等，为业主提供“一站式”质量解决方案。二是做精、做优房测办证相关延伸服务。房测办证的延伸服务主要包括上门资料收集、流程讲解、市民之家送审、分丘测量协助、市局账户建立、楼盘表录制等，现已逐步成行业内竞争标配条件。为增强市场竞争力，咨询公司需在延续服务上发力。三是弘扬国企担当，持续做好公益性服务。以汉南政务窗口服务为载体，坚持以客户需求为中心，持续推进无偿延续服务，测绘技术解释全过程跟踪，用优质服务提升竞争力。

 

内部协同类

04

姓名：任思静

子公司：武汉经开绿岛实业发展有限公司

问题现状

在集团转型发展进程中，财务领域呈现 “基础扎实但精细不足、融合深化但效能待升”的特点。

原因分析

深层来看，非核心业务占用过多资金与管理精力，导致战略聚焦不足;数字化建设缺乏顶层设计，系统协同性滞后于管理需求;融资创新机制与人才培养体系尚未健全，未能支撑转型期的资本运作需求;财务职能转型中，事前预算管控与事中风险预警的闭环体系仍待完善。

对策办法

(一)清理非核心及低效业务，整合同质化子公司股权，对无效资产进行处置，将释放资金优先投入新能源、智慧园区等战略新兴业务。

(二)构建业务融合的财务分析体系，财务人员提前介入业务，开展项目敏感性分析、现金流预测等，推动财务管控从事后核算向事前预算、事中控制转型。

(三)完善资金统筹管理机制：推行资金集中管理平台，统筹子公司及项目资金，建立动态滚动的资金计划机制，提升资金调度效率。

(四)提升融资创新能力：加强与金融机构合作，探索房地产投资信托基金、资产支持证券等创新融资工具，优化融资结构，提升融资灵活性。

(五)加强财务人才梯队建设，优化队伍结构完善内部培训机制，定期组织财务专题讲座与外部交流;对接高校及专业机构，吸引具备投融资、税务筹划、数字化管理能力的复合型人才。

 

内部协同类

05

姓名：钱宝林

部门：武汉经开绿岛实业发展有限公司

问题现状

当前武汉经开区正加速建设“中国车谷”创新高地，集团作为区域产业投资主力军，可能面临结构性矛盾如下：协同效能不足 ：产业链数字化协同水平未达区域基准线。

原因分析

传统管理架构影响决策效率，跨部门协作仍有提升空间，核心症结在于传统机制与新兴发展需求存在多维不适配，需推进组织效能升级。

对策办法

第一阶段(近期建设期) ：开发智能化管理系统集成多维度管理功能。

第二阶段(深化推进期) ：建立精细化管控体系。

第三阶段(全面推广期) ：推行柔性组织模式，组建跨部门协作单元并赋予适度决策权，实现产业链协同水平显著跃升。 通过推进组织效能升级破除发展瓶颈，实现审批效率显著提升，管理成本有效压降，最终以关键突破带动全局发展，实现战略升级的良性循环。

 

内部协同类

06

姓名：吴云

子公司：武汉经开绿岛实业发展有限公司

问题现状

当前，集团在产业投资、园区运营、企业服务等业务中仍存在信息孤岛、决策滞后、资源匹配效率低等问题。例如:项目筛选依赖人工调研，缺乏大数据支撑;园区企业需求与政府政策对接不及时;内部流程审批平均耗时3-5个工作日，影响响应速度。

原因分析

一是数据未整合，业务系统(投资管理、园区服务、财务等)独立运行，数据无法互通。二是智能化工具缺失，缺乏AI分析、产业图谱等数字化工具。三是流程标准化不足，部分线下流程冗余，未充分赋能一线员工。

对策办法

构建“智慧产投”数字化平台

(一)搭建三大核心模块产业大脑：接入经开区产业数据(企业库、政策库、供应链库)，利用AI生成“产业热力图”，辅助投资决策;园区云服务：开发小程序实现企业“一键申报”政策补贴、融资需求智能匹配;内部协同中台：将OA、财务、法务系统集成，推行电子签章、RPA自动报表，缩短审批周期至1天内。

(二)实施路径试点阶段：选取1个园区和1支基金团队试点“产业大脑”功能;推广阶段：根据反馈优化系统，全集团推广;增值阶段：开放数据接口与政府、银行共建生态。

(三)预期效益效率提升：项目筛选周期缩短40%，园区企业满意度提升30%;成本节约：年减少纸质审批、人力调研费用约200万元;品牌增值：打造全省首个“国资数字化转型标杆案例”。

 

内部协同类

07

姓名：姜奇奇

子公司：综合管理部

问题现状

目前集团数字化资料库，信息管理与资源整合方面存在三大问题：一是资料存储碎片化。各部门、子公司的工作总结、宣传稿件、汇报材料等文件资料分散，缺乏跨部门共享库，历史数据难利用，资料调取耗时。二是信息传导断层。员工对集团重大项目进展、战略布局认知不足，导致跨部门协作低效，品牌建设合力弱。三是宣传内容产能不优。亮点工作挖掘不充分，缺乏系统化传播矩阵，品牌展示专业性待提升。

原因分析

一是管理层面，文稿类资料归档制度缺失，分类口径不一，无信息专员，流程缺位。二是技术层面，现有系统文档管理模块开发不足，数据未打通，检索功能弱;三是传播层面，缺乏内容全链条管理机制，优质素材二次开发与传播不足。

对策办法

一是依托现有钉钉或OA系统搭建轻量化“集团数字资料库”，开发统一检索门户，实现多维度检索与权限管理;二是制定资料分类管理办法，建立贡献积分制，激励全员参与;三是对接外部媒体，将典型项目转化为多元内容，在多场景传播，形成内部资源反哺外部宣传的循环，助力集团成为区域产业“形象窗口”与“信息枢纽”。

 

内部协同类

08

姓名：舒丽媛

子公司：党群工作部

问题现状

集团各个工作岗位缺乏较为明确的固定工作流程或者模式，基于实践后各岗位萃取形成自身较好的经验及做法，但未内化沉淀下来加以推广，形成传帮带，帮助相应岗位工作人员提升工作效率，提前避开错误。特别地，在人员调动过程中，岗位调动人员需要在不断实践摸索，才能找到正确的路径和方法。

原因分析

一方面相应工作流程未固化形成统一的标准化模式，相互间缺少沟通交流与经验总结，形成了信息孤岛，另一方面缺乏传帮带机制。

对策办法

一是梳理总结工作及方法经验。针对各个工作岗位，总结固化其工作流程，同时对其不常遇到的问题形成总结，将其处理办法形成案例解析。二是定期组织工作流程讨论分享会。每人结合自己的工作岗位分享自己的工作流程，以及处理不常见问题的经验，促进同事间互学互鉴，提升改进。三是打造互学互鉴分享区域。定期收集各部门、子公司分享的好的工作经验及方法，研究确定后形成类似工作流程或者状况下的最优解决办法，并在公司OA系统内展示，并不定期更新最优解决方案。